從印度酒店OYO的變遷看新興消費市場的機會在哪里

　　一周前，印度著名的經(jīng)濟型酒店集團OYO獲得軟銀D輪融資2.5億美金的消息，被大量關(guān)注印度區(qū)域投資的媒體刷屏。這已經(jīng)不是這家公司第一次如此引人注目了，截至目前，OYO已經(jīng)先后從紅杉資本、軟銀集團等知名投資機構(gòu)獲得了約4.36億美元的資金，旗下連鎖酒店遍及印度、尼泊爾、馬來西亞，在主要市場印度境內(nèi)擁有酒店超過5000家，客房約及70000間，遍布全印230多個城市。

　　OYO的創(chuàng)始人RiteshAgarwal出生于1993年，年僅24歲，去年已經(jīng)被福布斯雜志列為30歲以下最具潛力的企業(yè)家之一。然而光環(huán)之下，OYO的發(fā)展之路并不平坦。其原因無外乎消費品行業(yè)的創(chuàng)新更多的是模式和時間的競爭，而不是硬科技的比拼，對于當(dāng)?shù)厥袌龊拖M者需求的微妙變化的把握往往更加重要。

　　OYO創(chuàng)辦于2013年，一開始主要立足于線上酒店預(yù)訂，是印度最早涉足經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的公司之一。即便如此，依舊遭遇到了激烈的競爭，其一，傳統(tǒng)酒店業(yè)勢力依然龐大；其二，以Makemytrip、Goibibo為代表的線上旅游公司也層出不窮（Makemytrip曾在2015年全面封殺了OYO系列全部酒店）；其三，Airbnb、Zo rooms、Stayzilla這樣的民宿集團也大舉侵入傳統(tǒng)酒店業(yè)的勢力范圍。經(jīng)過權(quán)衡市場形勢，OYO集團大膽采用了一種全新的模式，在不獲取運營權(quán)的情況下，將部分酒店改造后提供基本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，貼上OYO的品牌標(biāo)示，正是這種做貼牌產(chǎn)品的思路，讓OYO大放光彩，也被譽為酒店業(yè)的Uber，掀起了一場印度經(jīng)濟型酒店行業(yè)中的京東天貓之爭。

　　OYO變遷之一：酒店業(yè)的京東天貓之爭

　　OYO的改造思路是將路邊街頭標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)混亂的酒店，經(jīng)過OYO標(biāo)準(zhǔn)進行基本的設(shè)施改造后，提供熱水、空調(diào)（許多沒來過印度的人是無法理解空調(diào)在印度的重要性）、干凈的床單和Wifi服務(wù)，并在門口貼上OYO的標(biāo)志，但OYO集團本身并不參與所有酒店的運營，酒店的價格大約在一天1000盧比或不到1000盧比（約合人民幣100元）。這些簡陋的服務(wù)在國內(nèi)可能已經(jīng)是標(biāo)配了，但在印度市場卻一經(jīng)推出就大受歡迎，短短兩年內(nèi)，其客房數(shù)量已經(jīng)上升到50,000間，令許多酒店領(lǐng)域的專家大跌眼鏡。

　　這種Uber模式的改造思路其實是抓住了印度酒店業(yè)的痛點，如同國內(nèi)經(jīng)濟型酒店出現(xiàn)之前，廣大的招待所和二星三星酒店提供參差不齊的服務(wù)和不對稱的消費價格，為消費者廣為詬病，另一方面，經(jīng)濟型酒店由于自身融資受限，門店拓展速度較慢，存在大片的市場空缺。用Uber的模式改造酒店業(yè)，采用輕資產(chǎn)運行，在保證基本服務(wù)質(zhì)量的同時，能夠短時間內(nèi)調(diào)動大量的傳統(tǒng)酒店業(yè)資源。

　　OYO與傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店的酒店的競爭更加類似國內(nèi)的京東和天貓平臺的競爭，OYO類似天貓平臺，能夠提供更加廣的城市覆蓋范圍，提供更多的酒店選擇；但在服務(wù)質(zhì)量方面，往往還是走京東路線的傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店略勝一籌，但鑒于經(jīng)濟型酒店門店普及速度較慢，OYO抓住了大量的市場空缺。

　　印度旅游業(yè)和酒店業(yè)創(chuàng)造的GDP數(shù)據(jù)，2006-2017年期間，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)高速增長

　　OYO變遷之二：向個性化高品質(zhì)轉(zhuǎn)型

　　隨著近年來印度中產(chǎn)階級數(shù)量和消費水平逐步上升，部分消費者又開始不滿足于OYO提供的服務(wù)水準(zhǔn)，部分酒店評分較低，影響了OYO集團的總體形象。2016年開始，OYO又主動推出了自營品牌Townhouse，立足于中端酒店市場。

　　OYO旗下自營品牌Townhouse類似于國內(nèi)漢庭全季酒店的定位，提供較為全面和品質(zhì)化的服務(wù)，不同的是，Townhouse立足于千禧一代，酒店設(shè)計更加時尚，酒店內(nèi)提供健身房，大廳和花園設(shè)計也別具一格。OYO特別指出，其新一代Townhouse的酒店設(shè)計不會遵循統(tǒng)一的模板，將會更多的和周圍環(huán)境融為一體，體現(xiàn)地區(qū)特色，更多的體現(xiàn)出個性化的設(shè)計。

　　本次OYO從軟銀獲得2.5億美元的融資，更多的將會投放到Townhouse的建設(shè)，預(yù)計到2017年末，Townhouse將達到250家。同時，預(yù)計部分資金還將預(yù)計用于OYO東南亞地區(qū)的擴張，東南亞市場相較于印度市場，消費水平更高，消費環(huán)境更加成熟，將其Uber模式全面復(fù)制到東南亞并不現(xiàn)實，建更多的Townhouse酒店應(yīng)該是東南亞的發(fā)展途徑。

　　OYO變遷的啟示

　　其一，消費類企業(yè)的投資，更多的市場導(dǎo)向，消費導(dǎo)向，很多時候?qū)ふ沂袌隹論酰h遠比循規(guī)蹈矩的復(fù)制消費升級模式重要得多。

　　許多境內(nèi)的投資機構(gòu)因為經(jīng)歷了中國的消費升級浪潮，在選擇境外消費類標(biāo)的進行投資時，下意識的想把境內(nèi)或者國際成熟經(jīng)驗直接復(fù)制過去，往往忽視了所在國消費者的真實心態(tài)，OYO在采用Uber模式大舉擴張時候，也是緊緊盯住了消費者對于經(jīng)濟酒店的需求和經(jīng)濟型酒店布局不足的市場空當(dāng)，從而取得成功，而這種模式，在全球其他地區(qū)并不多見，從長遠角度來看，也僅算權(quán)宜之計。OYO最后將Townhouse定位于青春、時尚、個性的中檔酒店，也是為了避開高檔經(jīng)濟型的激烈競爭的市場，尋求更大的市場空當(dāng)，減輕競爭壓力，而從消費層次上來說，從非標(biāo)準(zhǔn)—標(biāo)準(zhǔn)—個性化的角度來看，OYO的第一項產(chǎn)品，Uber模式的改造連標(biāo)準(zhǔn)化這一檔都很難達到，而第二項產(chǎn)品，已經(jīng)直奔最高層的個性化發(fā)展方向了，也是競爭形勢所迫。

　　其二，消費類企業(yè)的投資，不同于其他高科技產(chǎn)業(yè)，既有行業(yè)內(nèi)往往已經(jīng)存在了大量的現(xiàn)存競爭者，即便用互聯(lián)網(wǎng)的模式大量改造這類企業(yè)時，也會遇到極大的發(fā)展阻力。OYO的發(fā)展阻力，一方面來自于傳統(tǒng)酒店業(yè)的抵制，另一方面，則來自市場行業(yè)內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)公司的鉗制和模式復(fù)制的危險，比如Makemytrip、Aorbnb等。

　　再多嘴談?wù)勚袊髽I(yè)的海外擴張。

　　傳統(tǒng)的中國企業(yè)在海外建設(shè)分公司，出海遭遇阻礙，往往是在成熟的歐美市場，歐美地區(qū)文化同根同源，具有共同的宗教信仰、辦公環(huán)境、社會風(fēng)俗等，境外投資歐美地區(qū)時，往往出現(xiàn)了在把握同樣標(biāo)的時，歐美企業(yè)往往嗅覺更加敏感，溝通更加暢通，中資企業(yè)在投資時，出現(xiàn)了看不懂，摸不透，投不準(zhǔn)，管不到的四不局面，往往只能用高價去購買發(fā)展階段較為后端的企業(yè)，前期的標(biāo)的基本搶不到。

　　但在新興市場，尤其在未來20年的黃金發(fā)展區(qū)的東南亞、南亞區(qū)域，歐美企業(yè)與中資企業(yè)同樣面臨文化不趨同的問題，從這個角度上講，我們其實與歐美的大型企業(yè)又站在了同一條起跑線上，多學(xué)，多做，多體會，多多融入當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗文化是每一個想要在新興市場的消費領(lǐng)域有所布局的企業(yè)家必須要做的事情。